הפסיכולוגית התרבותית מישל גלפנד ( Michele Gelfand ) מסבירה שניתן לחלק תרבויות ל-2 קטגוריות: הדוקות ורופפות. אותו דבר לגבי עסקים.

תרבויות עסקיות הדוקות מדגישות משמעת, המיושמת על ידי מנהלים בטוחים והחלטיים, ואשר מסתמכים בעיקר על עצמם. תרבויות עסקיות רופפות, לעומת זאת, מעצימות שיתופי פעולה, כאשר מנהלים מעודדים אוטונומיה בין העובדים.

שתי תרבויות עסקיות אלה יכולות להצליח. אבל מה קורה כשהן צריכות להתמזג בעקבות מיזוגים ורכישות?

במחקר של מאות מיזוגים ורכישות מצאה גלפנד כי מיזוגים ורכישות כאלה כרוכים במשא ומתן ארוך יותר, ומביאים להורדת מחירי המניות. "כשהייתה אי התאמה תרבותית בולטת, החברה הרוכשת הפסידה 30 מיליון דולר בממוצע תוך חמישה ימים מההודעה על המיזוג", מסבירה גלפנד.

ובכל זאת יש אפשרות אחרת. מנהלים שממפים סיכונים תרבותיים לפני החתימה, ומאוחר יותר יוצרים אסטרטגיית אינטגרציה המבוססת על מיפוי סיכונים, יעדי מיזוג ורכישה ושימור בעלי העניין – מסוגלים לקבל את ההחלטות הנכונות, במיוחד בנוגע לאיזון בין-תרבותי. אנחנו עדים למיזוגים ורכישות שהצליחו למרות השוני התרבותי וזאת מאחר שמנכלים הבינו שהתרבות של הנרכשת היא זו שמאפשרת הצלחתה לאורך שנים וכדי להמשיך ולשמר את ההצלחה יש לאפשר לה להמשיך ולקיים את תרבותה. מנכלים אלה הגדירו יעדים ואפשרו את האוטונומיה בדרך להשגתם.

התחילו בזיהוי סוגי התרבויות וזכרו שלשתי התרבויות יש יתרונות.

מיזוגים ורכישות משבשים הכל – ממערכות ועד תהליכים, ואפילו קשרי לקוחות. כאשר פורטל וואלה הפופולרי נרכש לאחרונה על ידי אלי אזור, עובדים רבים חששו לתפקידם. אמנם מדובר בדאגה שכיחה בכל שינוי בעלות, אך החברה נדרשת לתת לעניין זה מענה כבר בתכנית האינטגרציה ולהתחיל בפעולות בשלבים המוקדמים של התהליך כדי לשמור על אנשי מפתח וכשרונות בחברה להם השפעה ישירה על יצירת הערך.

דו"ח של EY לאחרונה מצביע על כך ש-47% מעובדי המפתח עוזבים את החברה בשנה הראשונה לרכישה ו-75% עוזבים במהלך 3 השנים הראשונות. יתרה מכך, כישרונות שאינם מחוברים הם הראשונים לעזוב. ברגע שהם יוצאים מהדלת, סיכויי הצלחת המיזוג והרכישה פוחתים משמעותית.

האסטרטגיות הבאות יכולות למנוע זאת:

* זיהוי שחקני המפתח הדרושים למיזוג ורכישה מוצלחת. הדבר חיוני להגדרת אבני היסוד ליצירת ערך, וימנע פיטורים, כפילויות ושיקול דעת מוטעה של שומרי הסף.

* המוטיבציות הן לא רק משכורות גבוהות. חשוב לשלב שחקני מפתח בעיצוב השינויים העתידיים של החברה.

* מיתוג מחדש של החברה החדשה עם יעדים ואסטרטגיות ברורות, מה שגורם למנהיגים ולעובדים להיות גאים מהיותם חלק מהחברה.

* יצירת תחושת מסוגלות בקרב העובדים על ידי מתן מיומנויות התומכות בשינויים.

מיזוגים ורכישות עשויים לקבע את התפיסה של "אנחנו והם", שעלול לפגוע בהצלחת העסקה. אמון, מרכיב קריטי להצלחת עסקה כה מורכבת, הוא גם בין הראשונים להיעלם.

בשילוב בין החברות, האינטגרציה בין "הם" ל"אנחנו" עשויה להיות קשה, אפילו בלתי אפשרית. ובמצב זה כולם מפסידים, אפילו הלקוחות.

איך ממזערים את הדינמיקה הלא רצויה ?

⭐ בצעו תכנון אינטגרציה מראש עם מנהיגים משתי החברות.

⭐ הגדירו מטרות ויעדים משותפים לצוותים משתי החברות.

⭐ מתגו מחדש את המיזוג/רכישה כך שמנהיגים ועובדים יהיו גאים לקחת חלק בהשגת מטרותיו.

⭐ אפשרו מקום לתרבות הנרכשת, לחוזקותיה. עצבו תרבות חזקה יותר המשרתת את מטרת החברה בתוך הסביבה העסקית שלה.

⭐ בנו תוכנית למחוברות ארגונית יחד עם המנהלים שלכם והבטיחו שהיא מיושמת.

⭐ שמרו על תקשורת שוטפת, פנימית וחיצונית, עם כל בעלי העניין בחברה.

זכרו, אינכם צריכים לתת לצורת החשיבה השלילית "אנחנו והם " להפריע להצלחת העסקה. חשוב מאד להיות ערים להתכנות שלה ולנקוט בפעולות שמצמצמות אותה עד כדי היעלמותה בהמשך.

בניית אמון בתהליכי מיזוגים ורכישות, החל משלב המשא ומתן דרך הובלת האינטגרציה, היא בסיס להובלה אפקטיבית ומשפיעה ישירות על רמת שיתוף הפעולה ותוצאות המיזוג והרכישה.

מחקרים מראים כי מהירות האינטגרציה, איכות התקשורת הפנים ארגונית, הסובלנות והרגישות לשונות התרבותית ואופן הובלת השינוי הם הגורמים העיקריים המשפיעים על אמון, המנהלים והעובדים, של הנרכשת.

אמון המנהלים והעובדים הוא לבנת יסוד, לזה יש להוסיף גם את בניית אמונם של הלקוחות, ספקים, הנהלה, דירקטוריון וסביבה עסקית במיזוג והרכישה.

בתפיסתנו זו גישה מנחה בהובלת מיזוגים ורכישות וצריכה לקבל ביטוי בתוכניות אינטגרציה ובאופן הובלתן.

מיזוגים ורכישות ממשיכים בכמעט אותה עוצמה וזאת למרות משבר הקורונה. בישראל התבצעו במחצית הראשונה של 2020 148 עסקות רכישה , לעומת 154 עסקות בתקופה מקבילה ב 2019, עפ"י דוח של פאהן-קנה.

חברות מזהות מגמות בתקופת הקורונה, פועלות למינוף ההזדמנויות ומבצעות רכישות של חברות המעצימות ו/או מוסיפות יכולות לרוכשות:
נגיף הקורונה הגביר משמעותית את הצורך בכלים לחיבור מרחוק בעולם , עפי סקר של חברת גרטנר, 74% מהחברות בעולם מתכננות להמשיך את העבודה מהבית באופן קבוע. Check Point מזהה את ההזדמנות ורוכשת את Odo Security, שמפתחת פתרון לחיבור מאובטח מרחוק בלי צורך בהתקמת תוכנה מוקדמת, ובכך צק פוינט משכללת את הפתרונות אותם מציעה ואת יתרונותיה.

כמו כן, אנשים רבים שוהים ממושכות בבית מה שממגביר את משחקי הוידאו . מייקרוסופט מזהה מגמה זו ורוכשת את ZeniMax Media חברת האם של Bethesda , המפתחת כמה מסדרות משחקי הוידאו המצליחות בתעשיית הגיימינג, ובכך מרחיבה את פעילותה בתחום ואת מוצריה.

חברות מצליחות מחפשות אחר ההזדמנויות עסקיות בתקופה זו ועושות מהקורונה מקרונים.

אז מה המקרון שלכם?

תגדירו את אסטרטגית האינטגרציה המיטבית כך שתאפשר לכם הצלחה בשלב ה PMI ובהמשך השגת מטרות ויעדי המיזוג והרכישה

Doing it right is quicker than doing it quickly

כ 70% אחוז כישלונות במיזוגים ורכישות לאחר חתימת העסקה, בשלב הביצוע, ורובו המכריע מיוחס להטמעה לא נכונה של החברה הנרכשת בקרב החברה הרוכשת או בין החברות המתמזגות..
השאלה שצריכה להנחות מנהלים היא כיצד אנחנו ממקסמים את הסינרגיה מבלי לאבד בדרך טאלנטים, לקוחות ומבלי שנפגעו המכירות והאמון של הסביבה העסקית בחוסנה של החברה.
בהנחה שקיים קשר חזק בין תחומי הפעילות בחברות, אופן ניהול השונות בין התרבויות והגורם האנושי יוביל לאחת מבין 4 האפשרויות הבאות:

1. מיזוג מלא – שינויים בתרבות ובפרקטיקות של שתי החברות
2. הטמעה – החברה הנרכשת מאמצת לחלוטין את התרבות והפרקטיקות של החברה הרוכשת (בד"כ בחברות כושלות)
3. פעילות נפרדת –כל אחת מבין החברות משמרת את זהותה, עם שינויים קלים בתרבות הארגונית ובפרקטיקות, קיימת פעילות משותפת חלקית
4. ניתוק –כל חברה מתפקדת כעצמאית משמרת את תרבותה ואת פרקטיקות העבודה שלה.
   יש לציין, אפשרויות 3 ו 4 יכולות להיות הנכונות ביותר עבור המיזוג והרכישה כל עוד הוגדרו ותוכננו מראש בהתבסס על :
   • מידת הקשר בין פעילות החברות והסינרגיה הצפויה.
   • מיפוי הסיכונים/מחירים בכל אחת מבין אפשרויות האינטגרציה, ובכלל זה מידת השונות בין התרבויות, סגנונות הניהול , נורמות ופרקטיקות העבודה.
   • בחירת האפשרות המיטבית ,המבטיחה השגת המטרות, והובלתה.

צרו הצלחה מהירה – התחילו מאינטגרציה בין מחלקות שהפערים ביניהן קטנים הן בהיבטי תרבות, תהליכים ושיטות עבודה.

Doing it right is quicker than doing it quickly

כמו בכל הובלת שינוי הדבר נכון גם במקרה של הובלת השינוי במיזוגים ורכישות בשלב ה Post Merger Integration

כחלק מהגדרת אסטרטגיית האינטגרציה, שמתייחסת בין השאר למה מתי ואיך, אנחנו ממליצים להתחיל עם איחוד אותן מסגרות שהדומה ביניהן גובר משמעותית על השונה ,סיכויי ההצלחה של האיחוד גבוהים וניתן לייצרה בזמן קצר. משהצלחתם, תנו במה להצלחה ותחגגו אותה.

הצלחות מהירות ממחישות לעובדים כי הדבר אפשרי וכדאי, מניעות לשיתוף פעולה ומגייסות עובדים מאותן מחלקות שכבר אוחדו כשגרירי השינוי.