עסקאות של מיזוגים ורכישות ממשיכות להתרחש לאורך השנים כאשר ערך העסקאות ורמת המורכבות עולות עם הזמן.
המניעים לעסקאות אלה שונים החל מרכישת טכנולוגיות, רכישת משאבים משלימים ומומחיות, יתרון לגודל בהקטנת הוצאות והשבחת הערך דרך הפחתת מספר מתחרים, כניסה לשווקים חדשים, התגברות על חסמי כניסה ועד שיקולי מס.
במאמר זה נביא דוגמאות למיזוגים ורכישות שהצליחו וכאלה שכשלו:
1. רכישת אמזון את זאפוס – דוגמא לשילוב תרבותי מוצלח ניתן למצוא במערכת היחסים בין הקמעונאים המקוונים זאפוס לאמזון. כאשר אמזון רכשה את זאפוס, בשנת 2009 תמורת 1.2 מיליארד דולר זו הייתה עסקה חריגה בכך שאמזון הבטיחה להשאיר את זאפוס עצמאית כל עוד היא עמדה ביעדים הפיננסיים. טוני הסיה, מנכ"ל זאפוס, כתב בשנה שלאחר מכן כי " מערכת היחסים בין זאפוס לאמזון מוכתבת על ידי מסמך שמכיר רשמית את הייחודיות של התרבות של זאפוס ואת חובתה של אמזון להגן עליה. אנו חושבים על אמזון כחברת ייעוץ ענקית שאנו יכולים לשכור אם אנו רוצים – למשל אם אנו זקוקים לעזרה בתכנון מחדש של מערכות המחסנים שלנו" (Fortune)
2. רכישת דיסני את פיקסאר – דוגמא מוצלחת של רכישה עם ניהול נכון של פערי תרבות היא רכישת דיסני את חברת האנימציה הממוחשבת של סטיב גובס, פיקסאר בשנת 2006 תמורת 7.4 מיליארד דולר.
דיסני מעבירה את השליטה באולפני האנימציה המפורסמים שלה לאנשי הקריטייב של פיקסאר, אד קטמול וגון לסטר. לדברי מנכ"ל דיסני, רוברט איגר, ההסדר יעניק לפיקסאר עצמאות, ויהיה דומה להסדר של דיסני עם רשת הספורט בכבלים ESPN שדיסני רכשה ב 1996. גובס אמר כי הוא ואיגר הקדישו את רוב השיחות שלהם לסוגיית השמירה על התרבות היצירתית הקיימת בפיקסאר, ששניהם תיארו, כמפתח להצלחה בקופות. מנכ"ל דיסני רוברט איגר הסכים לשמירה על התרבות המשוחררת של פיקסאר. לדוגמא, עובדי פיקסאר לא נדרשו לחתום על חוזי עבודה עם דיסני, הם היו חופשיים לבחור את הכותרות בכרטיסי הביקור שלהם, יכלו לקשט את תאיהם ומשרדיהם כפי שהיו רגילים ולהמשיך בתחרות המטוסים השנתית שלהם. (Harvard Business review, 2018)
3. מיזוג אינטל עם מובילאיי – מקסין פסברג, מנכ"לית אינטל בראיון פרישה מדברת בין היתר על מיזוג אינטל עם מובילאיי "במיזוג הזה עשינו חוסר מיזוג. רצינו לתת להם לעשות את מה שהם יודעים בלי להפריע.
80% מהמיזוגים נכשלים כי כשעושים רכישה מפשיטים את החברה הנרכשת ומתעלמים מפערי התרבויות. ההנהלה פורשת ואחרי שנתיים לא מבינים עבור מה שילמו". מקסין ממשיכה ומסבירה למה קראו לה להוביל את המיזוג בין אינטל למובילאי " בריאן (קרזניץ', מנכ"ל אינטל דאז) הבין שצריך מישהו ישראלי שחי בארץ ודובר עברית, אבל גם מוכר ומשפיע באינטל העולמית. מישהו מספיק חזק שיכול להסביר לנפשות הפועלות באינטל למה אין אינטגרציה. היו שם נוגדנים מאד חזקים שרצו לשים את מובילאי על מערכת IT של אינטל ולהשוות את תגמול העובדים. במצב כזה מובילאיי היו מבלים את כל הזמן רק בזה במקום לעבוד". כלכליסט, 2020
4. מיזוג דיימלר-בנץ וקרייזלר – אחד מכשלונות המיזוג הצורמים. בשנת 1998 דיימלר שילמה 36 מיליארד דולר כדי להתמזג עם קרייזלר. התנגשויות תרבותיות בין מנהיגות אמריקאית וגרמנית מופיעות בתוך חודשים לאחר סיום ההסכם. מנכ"ל קרייזלר בוב איטון פורש , דיימלר משתלטת, מנהלים בכירים של קרייזלר עוזבים, קרייזלר מאבדת נתח שוק במהירות, מכירות נמוכות הביאו לסיום המיזוג בשנת 2007. מה שבולט הוא כמה מהר התעוררו סוגיות תרבותיות, והכריעו את ההיגיון העסקי המבריק שיזם את תהליך. הנושא נחקר במשך שנים ועל פי דוח שנכתב לאחרונה על ידי יחידת המודיעין של הכלכלה (Economist Intelligence Unit report), ההבדלים הארגוניים וסוגיות שילוב ההון האנושי הם שני האתגרים המשמעותיים ביותר העומדים בפני M&A. הסיבות לכך ברורות: מנהלים בכירים עשויים לעזוב את הארגון אם הם לא חשים מחוברים למטרתו, מנהלים שקיבלו מסרים לא ברורים מעבירים את הבלבול שלהם הלאה לאנשיהם, לקוחות חיוניים ונאמנים עשויים לחפש מתחרים כאשר הציפיות שלהם למותג ארוך שנים כבר לא מתקיימות (גאלופ, 2018).
5. רכישת גוגל את מוטורולה בשנת 2012 – לגוגל מערכת הפעלה אנדרואיד עם נתח שוק די גדול.
רוכשת את מוטורולה תמורת 12.5 מיליארד דולר. מטרתה העיקרית לרכוש יכולת ליצור מכשירים ברמה גבוהה. במקום זאת מוטורולה משחררת סדרה של טלפונים ניידים באיכות ירודה ולא מקיימת את ההבטחה.
שנתיים לאחר מכן גוגל מוכרת את מוטורולה לנובו תמורת 2.9 מיליארד דולר. מניתוח המקרה עולה כי לא נוצר חיבור בין שתי החברות, מוטורולה פועלת כחברה נפרדת וחוסר בשיתוף פעולה בין המפתחים של גוגל ומוטורולה מביא לשחרור סדרה באיכות נמוכה.
6. רכישת מייקרוסופט את חטיבת הסלולר של נוקיה– בשנת 2014 מייקרוסופט רוכשת תמורת 7.17 מיליארד דולר את חטיבת הסלולר בציפיה להיכנס לתחום הטלפונים הסלולרים. מייקרוסופט משיקה בהמשך את מותג "לומיה" עם מערכת הפעלה ווינדוס-פון . "לומיה" לא מוכיח את עצמו, נתח השוק של מייקרוסופט יורד.
ניתוח המקרה מלמד כי "לומיה" לא מאופיין בשיתוף פעולה בין המפתחים ובין המפתחים לספקים. באלמר, מנכ"ל מייקרוסופט עוזב והמנכ"ל החדש נאלץ לפטר 15000 עובדי נוקיה. בשנת 2016 מייקרוסופט מוכרת את נוקיה תמורת 350 מיליון דולר.
7. רכישת אמזון את רשת Whole Foods – בשנת 2017 אמזון רוכשת את רשת המרכולים, המתמחה בשיווק מוצרים אורגניים, תמורת 17.7 מיליארד דולר. מייסד ומנכ"ל אמזון, גף בזוס, אומר כי "מיליוני אנשים אוהבים את השווקים של הול פודס, משום שהם מציעים את המזון האורגני והטבעי הטוב ביותר, והם מביאים לכך שכייף לאכול בריא". גון מקי, שצפוי להישאר בתפקידו כמנכ"ל הול פודס גם לאחר השלמת העסקה, מסר כי "השותפות היתה אהבה ממבט ראשון והיא הזדמנות למקסם את הערך לבעלי המניות של החברה". העסקה תאפשר לאמזון לצמוח מעבר למסחר אלקטרוני ולמכור מצרכים במאות חנויות תוך איסוף נתוני קונים משמעותיים. בינתיים, Whole Foods יכולה להוזיל מחירים (אבוקדו אורגני במחיר של 1.69 $ בלבד!) ולהתגבר על הירידות האחרונות במכירות ובנתח השוק….
שנה לאחר מכן נראה כי אופטימיות כזו קשה למצוא אצל Whole Foods. סיפורים של עובדים שבוכים ממש בתפקיד בגלל השינויים של אמזון החלו להסתובב. כרטיסי ניקוד המודדים תאימות למערכת מלאי חדשה משמשים להענשת עובדים ולעיתים לסיום העסקת עובדים. אפילו הלקוחות – בעלי העניין שאמזון מעריכה אותם ביותר – כעסו על חנויות עם מלאי גרוע.
בעיות היחסים של אמזון ו- Whole Foods היו צפויות לחלוטין. שתי החברות אולי ראו ערך בהנצלתן של חוזקות אלו של זו, אך הן לא הצליחו לחקור את תאימותן התרבותית לפני כן. הן מתמודדות כעת עם שורת תקלות בהן מתחים לרוב מתפרצים במיזוגים. כאשר תרבויות הדוקות ומשוחררות מתמזגות, יש סיכוי טוב שהן יתנגשו…. כאשר מאבחנים מוקדם, ניתן לטפל באופן פרודוקטיבי בהתנגשויות … ולהגדיל את הסיכוי שלהם להשיג הרמוניה תרבותית. ("One Reason Mergers Fail: The Two Cultures Aren’t Compatible", Harvard Business review), 2018
8. בורלנד, חברת התוכנה האמריקאית, נחשבה בימי הזוהר שלה לחברה שלא יכולה להיכשל; מוצריה היו חדשניים, נמכרו היטב, ונחשבו למתחרים רציניים של מייקרוסופט; היו לה 4,000 עובדים, והמניה שלה נסחרה ב־82 דולר. ב־1991 היא החליטה להתרחב, והתמזגה עם חברת התוכנה אשטון טייט בעסקה בשווי 438 מיליון דולר במניות. אנליסטים צפו שהמיזוג ייזכר כהצלחה גדולה, אבל המציאות הייתה שונה; עובדים משתי החברות סירבו לשתף פעולה, החברה הפסידה כסף, המניה צללה ל-81 סנט, רבים מהעובדים פוטרו, המנכ"ל התפטר לאחר שלא עמדה בתחזיות, והעולם קיבל הוכחה נוספת שאין "הצלחה ודאית".
9. המיזוג ההיסטורי של 164 מיליארד דולר של ענקית המדיה טיים וורנר ו- AOL אמריקה און ליין (היתה ספקית האינטרנט הגדולה בארה"ב) בשנת 2001 נחשב מאוחר יותר על ידי המנכ"ל של טיים וורנר כ"הטעות הגדולה ביותר בתולדות התאגיד ". בין הגורמים הרבים שהביאו להפסד של 99 מיליארד דולר בשנה שלאחר העסקה, סוכם שהיה הרובד התרבותי שלא תאם ויצר אנטגוניזם. פערי התרבויות גרמו לכך, שבניגוד לציפיות, אף אחת מהסינרגיות בין החברות לא השתלמה. בשנת 2009 התפצלו החברות לחברות עצמאיות.
10. מקסין פסברג, מנכ"לית אינטל לשעבר מצטטת את דברי מנכ"ל טבע שנאמרו בשבוע בו התקיים הריאיון איתה "מנכ"ל טבע קור שולץ אמר השבוע שההצלחה שלה לכאורה ברכישות נבעה מכך שלא עשו אינטגרציות. אבל המשמעות היא שטבע לא מינפה את הסינרגיה כדי לחסוך בעלויות, מה שמאלץ אותו עכשיו לסגור עשרות מפעלים ולפטר אלפי עובדים" כלכליסט, 2020
