מהם התנאים ההכרחיים ליצירת ROI גבוה במיזוגים ורכישות?

70%  מהרכישות לא משיגות סינרגיות צפויות, עפ"י מחקר שערכה EY בשנת 2018 .
ישנם 3 גורמים המשפיעים על ROI במיזוגים ורכישות, והם: בחירת החברה הנכונה שמצדיקה את ההשקעה, הערכת שווי נכונה וניהול האינטגרציה. בהנחה שנבחרה החברה הנכונה ובוצעה הערכת שווי ריאלית נדרשים להתקיים 5 תנאים בשלב ניהול האינטגרציה כדי להשיג ROI גבוה. במאמר זה נציג אותם בהרחבה.

התנאים ההכרחיים ליצירת ROI גבוה:

תכנון והובלת אינטגרציה מוקפדים ומסונכרנים –  מיזוגים ורכישות נחשבים למגה שינוי שיש להיערך אליו עם תכנון מוקפד ומקיף. מחקרים שונים בתחום המיזוגים והרכישות לאורך שנים רבות מראים תוצאות דומות של אחוז גבוה של כשלנות הנע בין 50% ל 70% ואף יותר.
עפ"י המחקרים, הגורם המרכזי לכישלון הוא ניהול לקוי של האינטגרציה, כאשר השונות התרבותית והגורם האנושי הם האתגרים המרכזיים אותם חברות לא מפצחות ומנהלות נכון.

תכנון מוקפד ומקיף בראיית כל בעלי העניין, הכולל יעדים, מדדים ולוחות זמנים המתכתבים עם החזון ומטרות המיזוג/הרכישה, ונותן מענה לכל הפרמטרים להם השפעה על הצלחת התהליך מעלים משמעותית את הסיכוי למימוש האינטגרציה ול ROI גבוה.

כמו בכל הובלת שינוי יש לתת את הדעת גם בניהול האינטגרציה לתחומים הקשים והרכים בו זמנית, כמו: איחוד מסגרות ומערכת מבנית יעילה ואפקטיבית וללא כפילות תפקידים ומבנים, הגדרת  תהליכי עבודה אחודים ומסונכרנים, הגדרת תפקידים חדשים ואיושם, פיטורין, שיטות תגמול והערכה, תוצרים ותמחור לצד זיהוי תרבות ארגונית של הנרכשת, חוזקותיה, הפערים בינה לבין זו של הרוכשת, זיהוי סגנונות ניהול ואופן קבלת החלטות, זיהוי ההתנגדויות הצפויות, המקורות להן, זיהוי האיומים/סיכונים במימוש האינטגרציה בראיית כל בעלי העניין ואיפיון מענים הוליסטיים המאפשרים לישם את תכנית האינטגרציה במלואה.  

בתהליך מורכב שכזה נדרש מוביל עם יכולות מנהיגותיות, וותיק ומוערך בחברה היודע להוביל בנחישות לצד רגישות וגמישות מחשבתית במצבי  קונפליקט ואי וודאות. משלב בהובלה צוות מוביל וצוותי משימה המורכבים מנציגי שתי החברות, מקיים דיוני סטטוס עיתיים באופן שיטתי ותהליכי בקרה ומשוב לאורך התהליך, קשור וער לצרכים המשתנים.  

מהירות האינטגרציה – כיום בסביבה טכנולוגית היפר דינמית והיפר תחרותית חברות נדרשות ליצר את הערך בקצבים הרבה יותר מהירים מבעבר. בעבר ניתן היה לראות תהליך אינטגרציה המתפרס על פני שנתיים ואף שלוש שנים. כיום חברות מצופות לסיים את האינטגרציה בשנה הראשונה ועדיין לממש אותה באופן מלא ואיכותי.

קיימת נטיה, בקרב חברות בתהליכי אינטגרציה, למהר ובדרך לעגל פינות. בהמשך הן משלמות את המחיר. מאתגר לבצע זאת מהר ונכון אך בהחלט אפשרי.

מחקרים מראים שהסיכוי לאינטגרציה פוחתים משמעותית לאחר השנה הראשונה ומדגישים את החשיבות בתכנית עבודה מוקפדת והובלה נכונה המאופיינת במנגנון ניהולי שיטתי שיתופי עם ביזור סמכויות בקבלת החלטות לצוותי משימה. ביזור הסמכויות בקבלת החלטות חשוב שילווה בהגדרת תחומי החלטה, עקרונות מנחים וסמכויות ברורים.

 עומק האינטגרציה –  כדי להשיג ROI גבוה נדרשים תהליכי עומק באינטגרציה בין החברות המשיגים סינרגיה. לא אחת אנו עדים לרכישות שלא ביצעו אינטגרציה בין החברות ולא יצרו את הסינרגיה המצופה מה שהביא הפסדים לחברה ולנקיטת מהלכים כואבים בהמשך. מנכ"ל טבע קאר שולץ אמר שההצלחה של טבע לכאורה ברכישות נבעה מכך שלא עשו אינטגרציות. אבל המשמעות היא שטבע לא מינפה את הסינרגיה כדי לחסוך בעלויות, מה שמאלץ אותו עכשיו לסגור עשרות מפעלים ולפטר אלפי עובדים ( כלכליסט, 2020).

מהי אינטגרציה עמוקה? אינטגרציה עמוקה מתחילה ממבנים ארגוניים יעילים ואפקטיביים הכוללים איחוד מסגרות, הקמת מסגרות חדשות עפ"י צורך, דרך תרבות ארגונית המכילה שונות תרבותית, אם ומתבקשת, ועדיין מאפשרת שפה אחת בכל הקשור למטרות, יעדים והפניית האנרגיה הארגונית, של כל המסגרות בחברה, אל השגת מטרות ויעדי החברה ועד איפיון תהליכים ומוצרים חדשים שהנם תוצאה של חילוץ, המשגה ושיתוף בחשיבת מומחים – טאלנטים – בין טאלנטים של שתי החברות.

בדר"כ חברות נעצרות בנכסים, מבנים ארגוניים ותהליכי עבודה כאשר לא באמת התקיימו תהליכי למידה עמוקים הדדיים ולא שולבו החוזקות של השתיים לכדי תהליכי עבודה משוכללים ומועילים לחברה.
בלא מעט מקרים החברה הרוכשת משתלטת על הנרכשת ומכתיבה את תרבותה ותהליכי העבודה שלה.

כאשר חברות נמנעות מתהליכי אינטגרציה עמוקים אנו נפגוש מבנים ארגוניים שגויים, כפילות תפקידים, תהליכי עבודה לא יעילים ולא מסונכרנים כמובן בזבוז משאבים ולמעשה במקרה הטוב יווצר המצב של 2+2=4  ובמקרה הפחות טוב 2+2=3.

שילוב תרבויות – המשוכה הקשה ביותר במיזוגים ורכישות הוא המפגש בין התרבויות הארגוניות. בחווית מנכ"לים תהליך המשא ומתן עד האישור הסופי של העסקה זו המשוכה הקשה ביותר, אחריהם החלק היותר קל וניתן להעביר את המושכות לאחרים בארגון. אכן, תהליך בחירת החברה, המשא ומתן עד חתימה על העסקה הוא תהליך מורכב ודיסקרטי המלווה בלחצים ומתחים רבים בעוצמה גבוהה יחד עם זאת מחקרים מראים כי התנגשות בין תרבויות והגורם האנושי בשלב האינטגרציה הם הגורמים הדומיננטיים לאחוז הכשלונות הגבוה.   

הפסיכולוגית התרבותית מישל גלפנד  ( Michele Gelfand ) במאמרה Rule makers rule breakers – How tight and loose cultures wire our world  טוענת שניתן לסווג את תרבויות העולם לשתי קטגוריות מתוקף הנורמות שלהן. תרבויות "הדוקות" ותרבויות "רופפות". היא מתארת ​​כיצד עסקים מפתחים גם תרבויות הדוקות או רופפות וכיצד אי התאמה תרבותית יכולה להכריע מיזוג או לערער את שיתוף הפעולה בין חטיבות התאגיד.

הדיכוטומיות בין הנורמות של תרבויות שונות עלולות לערער את שיתוף הפעולה ולהוביל לקונפליקט, כך שמודעות לנורמות ארגוניות מחזקת את כישורי הניבוי של מנהיג לדעת היכן סכסוכים עלולים להתלקח ולמצוא דרכים להימנע מהם או לנטרל אותם. נורמות ארגוניות הן כל כך אינטגרליות בתרבות, עד שהעובדים בה בדרך כלל אפילו לא מודעים להן.

תרבויות עסקיות הדוקות מדגישות משמעת ומעדיפות מנהיגים החלטיים ובטוחים בעצמם, שפחות סומכים על אנשים אחרים. תרבויות עסקיות רופפות מעדיפות מנהיגים שיתופיים המאמצים שינוי, והן מעודדות אוטונומיה בקרב עובדים.

סקירה של יותר מ-6,000 מיזוגים בינלאומיים חוצי גבולות, כל אחד בשווי של יותר מ-10 מיליון דולר, שכללו 30 מדינות בין השנים 1980 ל-2013, הראתה שמיזוגים של שתי חברות שאינן תואמות מבחינה תרבותית דרשו משא ומתן ארוך יותר והובילו לירידה במחירי המניות לאחר העסקה.

כשהייתה אי התאמה תרבותית בולטת, החברה הרוכשת הפסידה 30 מיליון דולר בממוצע תוך חמישה ימים מההודעה על המיזוג, טוענת גילפרד במאמרה.

אנחנו רואים דוגמאות של חברות שידעו לשלב נכון בין התרבויות ואף היו כאלה שהשכילו לשמר את תרבותה של הנרכשת כי הבינו שתרבותה היא שמאפשרת את היחוד וחוזקת החברה הנרכשת.

על ידי הבנת הכוח החבוי של הנורמות הארגוניות והערכים בארגונים שלהם, מנהיגים עסקיים יכולים לקדם את החברות שלהם ביעילות לאיזון הנכון.

שימור אנשי מפתח –  מרבית המיזוגים והרכישות רוכשות מומחיות וטכנולוגיות. שימור ההון האנושי בכלל ואנשי מפתח בפרט הנו תנאי להשגת ROI גבוה.  דו"ח של EY משנת 2019 מצביע על כך ש-47% מעובדי המפתח עוזבים את החברה בשנה הראשונה לרכישה ו-75% עוזבים במהלך ה-3 השנים הראשונות. יתרה מכך, כישרונות שאינם מחוברים הם הראשונים לעזוב. ברגע שהם יוצאים מהדלת, סיכויי הצלחת המיזוג והרכישה פוחתים משמעותית.

הדרך לשימור אנשי מפתח איננה עוברת דרך מוטיבציות חיצוניות למשכורות גבוהות. לא רק.
המוטיבציות הפנימיות לתחושת משמעות בעשיה המקצועית ובתרומה להישגי החברה, להזדהות עם חזון  החברה, מטרותיה וערכיה, ללמידה ולצמיחה בחברה, לאמון והערכה בין ההנהלה לעובדים הן המשמרות אנשי מפתח לאורך זמן.

שלבו שחקני מפתח בעיצוב השינויים העתידיים של החברה, שמרו על קשר ישיר הנהלה – אנשי מפתח, שוחחו איתם על ציפיותיהם, קבלו משובים מהם תוך כדי תהליך, מתגו מחדש את החברה עם יעדים ואסטרטגיות ברורים באופן המעורר גאווה בחברה בקרב מנהיגים ועובדים, צרו תחושת מסוגלות על ידי מתן מיומנויות התומכות בשינויים  ותקשורת פנים ארגונית לאורך התהליך. כמה תקשורת? כמה שיותר.

מיזוגים ורכישות הנם פוטנציאל  לצמיחה מהירה עבור חברות, יחד עם זאת ללא הקפדה ומענה רחב בהובלתם, השגת הערך עשויה להיפגע משמעותית. האינטגרציה על הנייר נראית מבטיחה אך בפועל הקשיים רבים עדי כדי כישלון.
הקפדה על 5 התנאים המובאים במאמר זה תגדיל את הסיכוי שלכם להצלחה ול ROI גבוה. 

שיתוף:

מאמרים נוספים:

Let's Talk